Olsens eventyrlige Tollpost-ferd

ALFASET: - Sånn jeg ser det er det to viktige drivkrefter i transport- og logistikkbransjen. Det ene er restrukturering, at selskapene utvider produktspekterne sine, for eksempel som vi nylig har gjort med økt fokus på thermotransport (se forrige MT). Den andre er at selskapene vil ha et sterkere fokus på hva de skal satse på.

Publisert Sist oppdatert

Ordene tilhører Tollpost Globe-topp Robin Olsen. I disse dager er det 15 år siden mossingen ble headhuntet fra skolebenken i NTH (nå NTNU) i Trondheim til Tollpost Globe.

- Flere av studiekameratene stusset da jeg valgte transportbransjen. Det var ikke så «sexy» som IT og finans, men jeg har aldri angret, sier han og smiler.

Tollpost Globe var på denne tiden et familieselskap, men det skulle raskt endre seg. Christian Stokke trakk seg ut i 1998, med ham forsvant mye kunnskap om hvordan drive et transportselskap. Det ble noen turbulente år før selskapet sto på konkursens rand i 2000.

- Det var ganske ille. Tollpost Globe var teknisk sett konkurs, med et underskudd på 70 millioner kroner. Vi måtte få tilført kapital og det var en kamp for å overleve, minnes Olsen.

Redningsaksjon

Han spilte selv en sentral rolle i redningsaksjonen sammen med daværende adm. direktør Jens Bjørn Andersen. Flere endringsprosjekter ble iverksatt.

- Gjennom fokus på organisasjonsstruktur og ledelse fikk vi etter hvert på plass målesystemer og incentiver. Dette medførte at Tollpost Globe gikk 26 millioner i pluss i 2001, sier Olsen. – Jens Bjørn gjorde en fantastisk jobb, sier han om mannen han to år senere skulle overta stillingen etter, kun 32 år gammel.

Økt vekst- og kundefokus

Mens årene 2000 til 2002 var tiden for restrukturering av organisasjonen, ble årene 2003-2006 en tid med fokus på vekst innen eksisterende segmenter.

- Vi hadde ikke nok kritisk masse. Å få en god salgsorganisasjon på plass, samt kvalitetsmålinger som førte til at vi fikk hevet kvaliteten, bidro til at vi vokste i denne perioden.

Prispress og sjåførmangel

I 2006 kom man også i en ny situasjon. Kapasiteten var sprengt. Sjåførlønningene og transportprisene føk i været.

- Vi så at det var kapasitetsmangel på vei og jernbane. Vi fant derfor at vi måtte fokusere og trekke oss ut av segmenter. Hvilke kunder og hvilket gods skal vi håndtere? Hvem skal vi være gode for, og hvilken type gods er ikke tilpasset vårt system? Spissingen førte til at vi gikk ut av avtaler til 200 millioner kroner, forteller han.

En varslet krise

2007 var det reneste «Klondyke», før varsellampene begynte å blinke i første halvår 2008.

- Begrepet «finanskrise» eksisterte ikke, men gjennom målesystemene våre så vi at volumet for våre eksisterende kunder gikk ned. Det varslet at noe var i gjære. Vi tok tidlig grep og giret om fra ett kapasitetsnivå til et annet, noe som også førte til en nedbemanningsprosess, forklarer han.

De raske grepene førte til at Tollpost Globe kom styrket ut av finanskrisen. Selv om omsetningen falt med over 230 millioner fra 2008 til 2009, økte tallet på bunnlinjen med nesten 30 millioner kroner.

Lykkelig ekteskap

Frem til 2008 var Tollpost Globe datter av DSV og svenske Post AB. Da Post AB inngikk nytt ekteskap med det danske postvesenet og dannet PostNord, ble det etter hvert slutt på delt foreldrerett. Selskapet er nå heleid av PostNord.

- Vi har naturligvis fortsatt et tett og godt samarbeid med DSV. Det ble et lykkelig brudd, sier Olsen.

Med PostNord i ryggen har Tollpost Globe utvidet produktspekteret, særlig innen B2C-markedet (Business-to-Consumer) gjennom MyPack-konseptet.

- Fra null pakker og null kroner i omsetning for noen få år siden til 2,5 millioner pakker og 200 millioner i omsetning i 2011, er en eventyrlig tilvekst. Å vokse i nye segmenter, utvide produktporteføljen og å skape en god retningsbalanse er viktig i den tiden vi er inne i nå, sier Olsen.

Optimist

Tollpost Globe har lagt nok et godt år bak seg med et resultat på snaut 204 millioner kroner av en omsetning på 2,87 mrd. kroner. Til tross for andre pessimistiske medieoppslag, ser Olsen på fremtiden med optimistiske øyne.

- Vi deler bekymringene til mange av våre konkurrenter, men frykter ikke en ny finanskrise à la 2008. Det er ikke noen varsellamper slik det var tidlig på året i 2008. Det vi ser som en trend er at det er en konsolidering i verdikjeden. Forbruket i markedet går ikke ned, men det er mindre varer i transport og mindre varer i lager, sier han. Han tror konsolideringsfasen vil vare i 2-3 år før markedet tar seg godt opp igjen.

Det virker heller ikke som han frykter en ny finanskrise.

- Noe av det mest givende gjennom mine snart ti år som leder i Tollpost Globe er å være gjennom de ulike fasene i organisasjonen. Jeg hadde nok ikke fått helhetsforståelsen hvis ikke jeg hadde vært med hele veien. Jeg mener man må bli flinkere til å lære seg å omfavne endringer. Å se på endringer som muligheter og ikke som utfordringer, sier han.