Kutter ventetiden med læreboken
Gjennom å ta i bruk enkle logistikkprinsipper kunne helseklinikken sikre bedre pasientflyt og kortere ventetid for pasientene.
Merk at denne artikkelen er over ett år gammel, og kan inneholde utdatert informasjon.
Å ta i bruk logistikkprinsipper, for eksempel ”Toyota-metoden”, for å effektivisere tjenestene i helsesektoren er noe man i økende grad får opp øynene for. Ikke minst takket være Berit Irene Helgheim som for noen år siden tok landets første doktorgrad i anvendt logistikk innen helsevesenet. I ettertid har flere andre tatt opp tråden etter Helgheim, som nå er førsteamanuensis ved avdeling for økonomi-, informatikk- og samfunnsfag ved Høgskolen i Molde. Blant disse er Linus Henning som har levert en mastergradoppgave til toppkarakter ved Handelshøyskolen BI. Under ”Transport og Logistikk” mottok 26-åringen sågar prisen for beste masteroppgave innen transport eller logistikk.
Friskvernklinikken
Basis for oppgaven er Friskvernklinikken i Asker. Dette er en privat klinikk som blant annet har spesialisert seg på overvektsproblematikk, lettere psykiske lidelser, idrettsskader, samt muskel- og skjelettlidelser. Det som er spesielt for klinikken er at de arbeider tverrfaglig, og har det aller meste av sin behandling i grupper; med 5-10 pasienter i hver gruppe. Friskvernklinikken har oppnådd høy anerkjennelse for sitt behandlingstilbud, som har gitt meget gode resultater, men som også stiller store krav til en effektiv pasientflyt og logistikk.
Klinikken diagnostiserte ca. 2200 pasienter og behandlet ca. 750 pasienter i 2007. Samme år gjennomførte klinikken omtrent 40.000 konsultasjoner.
Køen vokser
Utgangspunktet for oppgaven var at klinikken opplevde lange ventetider både for utredning og behandling.
Oppgaven baserer seg i stor grad på prosessteori og teori om pasientflyt og servicelogistikk. Henning retter søkelyset på kapasiteter og gjennomløpstider i ulike prosesser i klinikken, og fastslo at det i snitt tok tre måneder fra en pasient ble henvist til klinikken, til behandling startet og at det verdiskapende arbeidet med utredningen kun utgjorde 0,5% av den totale ventetiden.
Oppgaven avdekket også at klinikken utredet flere pasienter enn de har kapasitet til å behandle. Dette gjør at klinikken bygger opp interne køer, som gjør at ventetiden vokser med opptil flere uker hvert år.
Tilpasse ressursene
Hennings oppgave avdekket at klinikken med fordel burde vektlegge målinger og kontroll av tidsbruk og prosesser.
At tilgjengelige ressurser må planlegges så de passer med etterspørselen, var også en klar oppfordring. Gjennom omstrukturering av grupper fant man blant annet at man kunne øke behandlingskapasiteten med nesten 40%.
For å avhjelpe ventetidsproblemene foreslo Henning fire konkrete tiltak.
-Å utjevne nivået på utredninger og behandling, enten ved å redusere antall utredninger eller ved å øke behandlingskapasiteten.
-Å henvise pasienter til andre behandlingstilbud, for å unngå køer som vokser uendelig. Det kan for eksempel gjøres ved å sette et tak på antall pasienter på venteliste. Gitt at klinikken har en fast behandlingskapasitet er det faktisk bedre for pasienten å kunne søke hjelp andre steder med kortere ventetid, enn å bli stående i en lang kø for et mulig behandlingstilbud ved klinikken.
-Å følge utviklingen i driften gjennom konstant nøkkeltallsovervåking og målinger av ventetid, slik at man fortløpende kan iverksette konkrete tiltak der det er behov.
-Å tildele noen i organisasjonen rollen som “eier” av utredningsprosessen. I prosesser som går på kryss av ulike avdelinger er det viktig at noen har et overordnet ansvar for at det hele går som planlagt, spesielt i “stafettvekslingen” mellom ulike avdelinger.
