Til topps med vindushengsler

Masterstudentene Maria Garnes og Tonje Vikhagen viste hvordan Spilka Industri AS, produsent av vindushengsler, kunne forbedre sine forretningsprosesser. Dette ga dem samtidig prisen for årets beste masteroppgave innen logistikk og/eller transport.

Publisert Sist oppdatert

Synlig bevis i form av diplom og en sjekk på 10.000 kroner fikk de to studentene under årets Transport og Logistikk på Gardermoen.

Garnes og Vikhagen har de siste årene studert logistikk ved Høgskolen i Molde. Spilka Industri AS i Ålesund ønsket studenter til å gå gjennom sin logistikk, og skjøt altså “gullfuglen” med de to talentfulle studentene. Selv understreker studentene betydningen av tett og nært samarbeid med bedriften, især med adm. direktør Leif-Erling Løvoll og driftssjef Geir Lervåg.

Hvor går grensen?

Spilka opererer i B2B-markedet og leverer til vindusprodusenter i Norge og verden for øvrig. Omtrent halvparten er eksportleveranser. Bedriften legger vekt på langvarige forretningsavtaler. Men likevel, hvor mye som skal til for å miste en kunde? Vanskelig å si og nær umulig å måle, da hver kunde er individuell.

Men de rene kostnadene er lettere å måle. Sender man kunden feil deler må man stå for både returtransport og transportkostnader for ny forsendelse, i tillegg til kostnadene forbundet med å sette sammen, pakke og sende en ny ordre. Når man får en reklamasjon vil man jo også prioritere denne, slik at man kanskje får lengre ledetid på andre ordre.

Lean og Six Sigma

Når Garnes og Vikhagen jobbet med oppgaven brukte de Lean og Six Sigma-metodikk som bakgrunn for sine forslag til forbedringer av forretningsprosessene. Og det er særlig to ting som var fokus for masteroppgaven: feilleveranser og delleveranser. Begge delene er å anse som uønskede og unødvendige kostnader for bedriften. Men for enkelhets skyld fokuserer vi i artikkelen kun på feilleveranser.

Med en Six Sigma og Lean-tilnærming ble det viktig å eliminere kostnader og prosesser som ikke tilførte produktene økt verdi for kunden, samt at man la til rette for en effektiv måling av tidsbruken på de ulike forretningsprosessene. Tankegangen er at om noe skal kunne forbedres må man også ha et sett med objektive måleinstrumenter som viser akkurat hvor stor forbedringen er.

Leveringspresisjon på 98,7%

Historiske tall fra ERP-systemet Navision viste at Spilka hadde 2572 ordre i 2010 og 33 feilleveranser. Noe som ga en leveringspresisjon på 98,7%. Loggen over feilleveranser avdekket at de fleste feilene skyldtes at det ble levert feil antall til kunde, at det ble levert feil produkt eller at det ble levert feil produkt som følge av feil påsatt etikett. Disse tre kategoriene dekket 85% av feilleveransene.

Intervjuer med de ansatte pekte på stress og konsentrasjonssvikt som medvirkende faktorer. Blant annet ble ordreplukkerne ofte forstyrret under plukkingen, med hasteordre eller ordre som ikke kunne plukkes helt ferdig. Etikettfeil hadde Spilka allerede tatt itu med før logistikkstudentene kom inn i bildet. Nå blir etikettene satt på i produksjon istedenfor hos plukker, slik at man får ytterligere et ledd i kvalitetskontrollen. Nå er det to som må feile hvis det skal sendes feil. Kontrollen tilfører ikke produktet ekstra verdi, men må betraktes som nødvendig for å unngå feil, konkluderer Molde-studentene.

Mye ventetid

Gjennom deltakende observasjon og intervjuer fikk Vikhagen og Garnes et innblikk over prosessene i bedriften. Alt fra ordremottak pr telefon og mail, til innskriving av ordre i Navision og rutiner for plukk, booking av transport, fakturahåndtering, tolldeklarasjoner og utfylling av dokumenter. Med hjelp av de ansatte klarte studentene også å tidfeste aktivitetene.

Det mest foruroligende var at det ble avdekket mye ventetid i prosess fra ordre ble mottatt til den ble plukket, sendt og faktura var utstedt. Dette var tid der produktene ikke ble tilført verdi.

Å etablere mer nøyaktige prognoser og produksjonsplaner kunne være en vei å gå for å sørge for at plukkerne ikke “kaster bort” tid ved å vente på deler.

Omtrent en fjerdedel av ordrene ble forstyrret under plukk, og det å stå og vente på deler eller hoppe mellom ordre, ble ansett for å være en potensiell kilde til feilplukk. Anbefalingen var å vente med ordre der ikke alle delene var ferdig når plukk ble igangsatt, selv om dette var vanskelig å gjennomføre i praksis.

For lange ledetider?

Tallene viste at bedriften hadde ledetider på mellom 173 til 3125 minutter, der snittiden var 1572 minutter (3,5 arbeidsdager). Både snittiden og makstiden lå med andre ord godt innenfor Spilkas standard ledetid som var 14 dager. Et av forslagene til studentene var å redusere ledetiden for å redusere kapitalbinding og å sikre raskere betaling for varene.

Visualisering

Hva satt Spilka Industri igjen med når studentene var ferdig med sin oppgave?

Man hadde klart å lage verktøy som visualiserte tidsbruken for de ulike prosessene samt et Excel-regneark for å vise leveringsparametere.

Ved siden av å vurdere å senke ledetiden, slik at det blir lettere å oppdage feil slik at Spilka kan forbedre kvaliteten på leveringene sine, foreslo studentene også etablere standardprosedyrer for tolldeklarasjoner (slik at det ikke ble så personavhengig), samt at man får oppdatert lagerstatus hurtigere enn tilfellet er i dag. Å gå over til strekkoder og håndterminaler som oppdaterer Navision om lagerstatus fortløpende er en mulighet som foreslås.