Dr. Omera Khan innleder på Transport og Logistikk i september, og tar for seg risikostyring i en ustabil verden.Foto: Omerkhan.co.uk
- Bygg motstandskraft i en usikker tid
- Vi opererer i et stadig skiftende landskap hvor risiko og forstyrrelser vil fortsette å være med oss. Vi kan ikke alltid forutsi eller administrere eksterne hendelser og påvirkende faktorer, men vi kan ha kontroll over vår egen organisatoriske motstandskraft og holdning til endring.
Ordene tilhører Dr. Omera Khan, en av verdens ledende
eksperter innen risikostyring i forsyningskjeder, et felt som internasjonalt er
kjent som "supply chain risk management".
Foto: Omerakhan.co.uk
Den internasjonalt anerkjente logistikprofessoren inviteres
hyppig som hovedtaler ved forskjellige konferanser rundt om i verden. I
kjølvannet av pandemien ble hun headhuntet av den danske logistikk-giganten
A.P. Møller-Mærsk for å etablere og bli deres nye sjef for "Supply Chain
Insights and Trends Lab". Når den norske logistikkbransjen samles på
Lillestrøm i slutten av september, har hun blitt invitert som hovedtaler og vil
gi en presentasjon med tittelen "Navigating Maersk through a
Polycrisis". Hennes innlegg er svært aktuell for alle som jobber med
internasjonale forsyningskjeder, på alle nivåer.
- I mitt foredrag på Transport og Logistikk vil jeg dele
hvordan Maersk navigerer gjennom disse utfordrende tidene og samarbeider med
kundene våre for å tilby mer integrerte og modulære logistikkløsninger. Målet
vårt er ikke bare å identifisere og håndtere risiko, men å designe
motstandskraft i hele forsyningskjeden, forklarer hun.
Må bygge langsiktig motstandskraft
- Det er viktig å merke seg at fokuset bør være på å bygge
langsiktig motstandskraft, heller enn å reagere på individuelle risikofaktorer.
Vi må omfavne virkeligheten: At forstyrrelser (disruptions) er en konstant i dagens
forretningslandskap. Ved å utvikle en langsiktig forretningsstrategi, kan vi
sikre at forsyningskjedene våre blir mer robuste, understreker hun.
Det siste tiåret har vært preget av stor volatilitet og
usikkerhet, spesielt forverret av pandemien, krigen i Ukraina og finansiell
ustabilitet. Dette har ført til en tendens til å fokusere på spesifikke
risikofaktorer og skape et ensidig perspektiv. Men dette kan være en feil tilnærming,
mener hun.
- For å sikre kontinuitet og bygge en motstandsdyktig
forsyningskjede, må vi utvikle visjoner, verktøy og løsninger, samt styrke
ferdighetene til fremtidige ansatte. Vi må anerkjenne at denne forstyrrede
virkeligheten er her for å bli, og vi må tilpasse oss i stedet for å vente på at
ting skal "normalisere seg", sier Khan.
Polykrise - når flere kriser oppstår samtidig og
forsterker hverandre
Med mange kriser på samme tid, får du en såkalt polykrise,
der flere forhold legges oppå hverandre og påvirker hverandre - og ofte forsterker hverandre.
- Grunnleggende drivere innen logistikk- og
transportindustrien blir stadig mer utfordrende, og bransjen står overfor
akselererende paradigmeskifter. Faktorer som fragmentering av forsyningskjeden,
geopolitisk ustabilitet og økonomiske motvind spiller en viktig rolle i disse
paradigmeskiftene. Disse faktorene legger betydelig press på etablerte
forsyningskjeder og logistikkløsninger, påpeker hun.
- Og hva betyr dette i praksis?
- Dette betyr at motstandskraft og fleksibilitet må bygges
inn i forsyningskjedene. Under pandemien så vi hvordan en rekke vellykkede
selskaper klarte å omstille seg, hvordan de gjenoppfant eller omstilte forretningsmodellene sine for å overleve. Denne måten å tenke på gjelder også
for arbeidsstyrken. Å bygge en dynamisk og smidig arbeidsstyrke som kan
tilpasse seg å jobbe i en krise og håndtere kompleksiteten i skiftende
forsyningskjeder, er en forutsetning for å opprettholde operasjoner i en tid
med usikkerhet. Har du vurdert flerferdighetsopplæring av arbeidsstyrken din
for å ha evnen til å gå og gjøre andre oppgaver? Er du i stand til å tilpasse
deg når krisen treffer?
Hun refererer blant annet til ett av de mest kjente
eksemplene under pandemien, der luksusmerkevarehuset Louis Vuitton tilpasset
seg og snudde produksjonen slik at noen av tekstilfabrikkene kunne begynne å
produsere masker og beskyttelsesklær for helsearbeidere, mens
parfymeproduksjonen skiftet til å produsere forskjellige desinfeksjonsmidler
for et marked som var i desperat behov for denne type produkt.
- I Louis Vuittons
spesielle tilfelle var ønsket om å spille en sosialt nyttig rolle også en
drivende faktor, ikke bare den økonomiske bunnlinjen, men det viser fortsatt
styrken ved å være tilpasningsdyktig, påpeker Khan.
Må investere i fleksibilitet og redundans
Hun fremhever at det er nødvendig å investere i
fleksibilitet og redundans. Fleksibilitet innebærer å investere i ressurser som
kan gjenbrukes eller omkonfigureres for å tjene flere formål. Dette kan
inkludere å ha en arbeidsstyrke som er dyktig på forskjellige områder og kan
omdisponeres raskt i en krisesituasjon. Diversifisering av forsyningskjeden og
en mer bærekraftig tilnærming er også viktig.
Redundans, eller overflødighet, innebærer å investere i ressurser som kan brukes
under en krise. Dette kan inkludere å ha tilstrekkelig lager og kapasitet til å
skalere opp når det er nødvendig.
- Ved å fokusere på fleksibilitet og redundans, kan vi oppnå
kontinuitet uansett scenario, sier hun.
Dr. Khan legger til at det ikke er noen tvil om at økt
motstandskraft i forsyningskjeden nå blir ansett som en viktig faktor og et satsingsområde
i næringslivet.
- Men implementeringen har vært treg, da det krever
langsiktig planlegging og investering. Ledere må unngå å være for fokusert på
kortsiktige kriser og risikostyring, og heller ha en langsiktig
planleggingshorisont for å bygge opp redundans og fleksibilitet, understreker
hun.
