ANBEFALES: Innkjøpssjef og logistikkansvarlig, Fredrik Manum (t.v.) og adm. direktør Glenn Andersen anbefaler å gå under dyna med Mascot Høie. Foto: Per Dagfinn Wolden
ANBEFALES: Innkjøpssjef og logistikkansvarlig, Fredrik Manum (t.v.) og adm. direktør Glenn Andersen anbefaler å gå under dyna med Mascot Høie. Foto: Per Dagfinn Wolden

Til sengs med «smartness»

Å etablere en bedrift med suksess i en region uten leverandører og kundemarked er naturstridig og «kjerringa mot strømmen», vil mange hevde.

Realiteten er at vi snakker om en virksomhet som tenker langsiktig, og med sunn fornuft. Med system og orden i eget hus fjernet Ørland-bedriften Mascot Høie på Fosen-halvøya utenfor Trondheim all form for sløseri, gjennom kontinuerlig prosess, «smartness» og forenklet system i alle ledd.

Man ser igjen mye fra tankegangen til lean-production hvor fokus er på effektiv produksjon og fjerning av sløseri.

Det kvalifiserte til Logistikkprisen 2017. Bedriftens innkjøpssjef og logistikkansvarlig, Fredrik Manum, mottok prisen på Logistikkforeningens Røroskonferanse i februar.

Effektiv logistikk og transport er essensielt for bedriften med en eksportandel på 50 prosent.

– En internlogistikk som fungerer i alle ledd med positive, solide og effektive medarbeidere er selvsagt også avgjørende for å oppnå gode resultater og suksess, understreker Manum.

- Dessuten synes de vi samhandler med at det er morsomt å samarbeide med oss, skyter adm. direktør Glenn Andersen inn.

Basisvaren fiber

Daglig kommer 40-fots containere med fiber fra Asia og dun fra Europa til terminalen og produksjonsanlegget på Brekstad, i tillegg til ruller med stoff og sytråd.

Varene kommer oversjøisk med båt til Drammen og Oslo, for så å bli transportert med tog til Trondheim for videredistribusjon med bil til Fosen.

Transportkostnad og leveringspålitelighet er et must for bedriften som stiller store krav til leverandørene.

– Årlig kommer 450 TEUs inn til fabrikken og 1500 vogntog går ut med ferdig vare, sier Manum.

Langsiktig

Mascot Høye baserer virksomheten på langsiktige leverandørforhold. 80 prosent av varekjøpet kommer fra oversjøiske land i Østen. I tillegg kjøpes det fra flere europeiske land.

Pr. i dag tar DSV Air & Sea seg av inngående transport, mens PostNord tar den utgående. DSV Road har ansvar for grenseoverskridende transport, samt innenlands distribusjon til kunder fra Lindesnes i sør til Nordkapp i nord.

– Vi har etablert en forutsigbar ordreflyt i samarbeid med dyktige, effektive og konkurransedyktige transportører. Sporbarhet, informasjonsflyt og forutsigbarhet er nøkkelen, forteller Manum som understreker følgende:

- Det er imidlertid politikerne og myndighetene som sitter i førersetet med å tilrettelegge for miljøvennlige transporter og infrastruktur. Men vi er med. En av våre største utfordringer er at vi er lokalisert på en utkant som Ørland.

Historisk

Virksomheten ble etablert av gründeren Morten Berg i 1987. Han satt 30 år i sjefsstolen som han overlot til Glenn Andersen som takket ja til å bli den nye administrerende direktøren i selskapet 1. oktober i fjor. Han kom da fra stillingen som innkjøpsdirektør i Skanska Norge.

Ideen til å starte virksomheten fikk Berg tidlig i 30-årsalderen mens han jobbet i bransjen. Det var den gang både utflagging og tungvint produksjon, men gründeren så muligheter.

Produksjonen startet i januar 1987 med fem ansatte, og med produksjonslokaler på 540 m2 inklusive kontor og lager og en omsetning på 4,3 millioner kroner første året.

Oppstarten krevde investeringer på 1,2 millioner i maskiner og 1,5 millioner i bygning, og det var en stor investering for en gründer som var vanlig lønnsmottaker.

- Maskinene som ble kjøpt var 50 år gamle brukte maskiner fra Sverige. Produksjonen startet med gammel teknologi, og de utfordringer det medførte. Det var tøffe første år, forteller Manum.

I starten var Norden markedet. Bedriften fikk en rask utvikling og i løpet av 25 år ble det 15 nye byggetrinn, noe som gir en utbygging annen hvert år. Fra en oppstart med 540 m2 har bedriften i dag totalt over 20.000 m2. I 1993 mottok bedriften en Utbyggerpris.

Hard konkurranse

Konkurransen hardnet etter hvert til. Det førte til behov for strukturendringer i distribusjonen ved at store etablerte kjeder med egenimport fra Kina og Baltikum tok markedsandeler. Bedriften tok imidlertid opp konkurransen i et marked som nå omfattet Europa. I 1996 fikk bedriften en ny pris, denne gang «Eksportprisen Midt-Norge».

Økt konkurranse skapte behov for ny strategi.

- Strategianalyser viste behov for å bygge en sterk merkevare og organisk vekst. Det resulterte i oppkjøp av konkurrenter, blant annet en konkurrent med et meget sterkt merkenavn, og som også er bedriftens navn i dag. Kjøpet av bedriften med det sterke merkenavnet er nok noe av det viktigste som har skjedd i bedriften, forteller Manum.

En ny verden i form av nye kunder og produktområder oppsto i årene etter 1000-årsskiftet fram mot 2005. Det var over 300 ansatte på det meste, og et behov for effektivisering.

Det viste seg å være flere ulønnsomme fabrikker, så behovet for omstillinger og rasjonalisering var tydelig. Det førte til nødvendige nedleggelser og utflagging av en del av virksomheten, men konsentrasjon av kjernevirksomheten skulle skje på samme sted hvor bedriften ble etablert.

Med finanskrisen i 2008 oppsto usikre rammebetingelser, og som stilte nye utfordringer til bedriften. Det førte til ytterlige behov for strukturering og effektivisering.

Produksjonen endret seg fra de gamle svenske maskinene, og ny teknologi ble tatt i bruk.

- Den nye teknologien er i stor grad preget av digitalisering med bruk av roboter i produksjonen. Eksempler på dette er automatiseringslinjer som sender produktet rett i kartong uten stopp, sier Manum.

Til toppen